Ярославский центр производственной кооперации и субконтрактации

Андрей Новиков, SOLO - 2004.08

Научно-технический прогресс, глобализация, информатизация, специализация – все эти глобальные факторы, оказывающие огромное влияние на современный мир, составляют основу конкуренции в современном бизнесе. Динамика развития этих процессов заставляет компании фокусироваться на нескольких основных направлениях бизнеса для того, чтобы сохранить конкурентоспособность своих продуктов. Вспомогательные же функции, также требующие внимания менеджмента, специалистов, финансовых средств и производственных ресурсов, необходимо переложить на плечи других компаний, выбравших своей специализацией именно эти функции.

На первый взгляд логика этого утверждения не вызывает сомнений, однако на практике зачастую бывает достаточно сложно прийти к оптимальному решению в выборе способа реализации каждого бизнес-процесса. Наибольшую сложность представляет оценка влияния каждого конкретного процесса на весь результат.

Например, как перенос производства некоторых комплектующих на китайский завод скажется на общей эффективности проекта? С одной стороны – себестоимость комплектующего на заводе поставщика может быть значительно (в несколько раз) снижена за счет специализации производителя, использования современных технологий и дешевой рабочей силы, больших объемов производства похожей продукции. Это значит, что будет снижена и доля постоянных расходов. С другой стороны, значительно возрастут расходы на транспортировку, увеличится срок изготовления, повысятся риски получения некачественных комплектующих и транспортные риски, что может значительно снизить гибкость производства и привести к увеличению необходимых оборотных средств.

Для того, чтобы выбрать наиболее эффективное решение реализации проекта, необходимо в первую очередь провести анализ всего проекта, определить факторы, влияющие на его эффективность, оценить характер зависимости и степень их влияния. Затем разработать полную схему бизнес-процессов проекта. Исследование этих данных позволит для каждого процесса выбрать оптимальные варианты с точки зрения общей эффективности проекта. Главными целями исследования будут ответы на два вопроса:

1. Отдать или оставить?
2. Если отдать, то как реализовать?

В этой статье мы попробуем ответить на первый вопрос: отдать процесс внешнему контрагенту или оставить внутри компании? Предлагать общий ответ на второй вопрос не имеет практического смысла, поскольку общая схема будет слишком громоздкой, так как в каждом конкретном случае на решение будет оказывать влияние конкретный набор факторов, отличающийся от других.

Наиболее общий ответ дает применение алгоритма по схеме, предложенной PriceWaterhouseCoopers.

Примечания:

• Критерии определения «стратегический» – «не стратегический» процесс для компании по каждому отдельному виду операции субъективны и являются уникальными для каждой конкретной организации;
• 'Реорганизовать' - возможно в краткосрочном периоде отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено под контроль компании;
• (анализировать доп. критерии) – здесь может быть много возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

Наиболее часто встречающиеся причины перехода на аутсорсинг у российских компаний (доп. критерии):

• Большие постоянные издержки.
• Отсутствие оборотных средств.
• Невозможность обеспечить требуемое качество.
• Снижение стоимости комплектующих.
• Отсутствие необходимого оборудования.
• Высвобождение оборудования и высококвалифицированной рабочей силы.
• Улучшение качества обеспечения производства.

Этот алгоритм может дать лишь общее представление о необходимости использования аутсорсинга. В случае производственного или промышленного аутсорсинга более точный ответ дает оценка по следующему алгоритму, разработанному SOLO, на основе опыта ORM* проектов.

Примечания:

• ORM (Outsourcing Relationship Management) – комплекс мероприятий по выводу, размещению и управлению процессами, необходимыми компании, с использованием внешних ресурсов, т.е. – аутсорсинг.
• OEM (Original Equipment Manufacturing) – передача сторонней организации изготовления готовой продукции, ориентированной для отдельного клиента, несущей его торговую марку.
• CEM (Contract Equipment Manufacturing) – передача сторонней организации изготовления узлов и комплектующих изделий, предназначенных для единственного клиента, по его техническому заданию, спецификации, чертежам или другим требованиям.
• ODM (Original Design Manufacturing) – передача сторонней организации разработки изделия или решения, исследовательских и опытно-конструкторских работ, выполняемых по заказу компании.

Эти простые алгоритмы в большинстве случаев помогают принять решение о необходимости привлечения внешних ресурсов для осуществления тех или иных проектов. Следующим шагом должна стать реализация этого решения по схеме, наиболее оптимальной для вашего бизнеса.

Ярославский центр субконтрактации
150000, Ярославль, ул. Свободы, 62
Телефон/факс: (4852) 21-85-24, 45-80-57, E-mail: subcontr@yartpp.ru