Ярославский центр производственной кооперации и субконтрактации

АВТОР: ЕЛЕНА НЕКРАСОВА
ОПУБЛИКОВАНО В ЖУРНАЛЕ "CIO" №5 ОТ 17 МАЯ 2005 ГОДА

Аутсорсинг в России сегодня достаточно многолик — от заказных разработок прикладных программ до предоставления групп специалистов для реализации ИТ-проекта. Но если целесообразность передачи разработки прикладной программы сторонней организации сомнений не вызывает, то привлечение «чужих» ИТ-специалистов для реализации проекта — дело сравнительно новое, и преимущества такого подхода для многих российских компаний неочевидны.

Однако по мере роста конкуренции и повышения капитализации компаний, привлечения западных акционеров и инвесторов отношение к аутсорсингу меняется. Кроме того, в аутсорсинговых услугах заинтересован не только бизнес. По мнению Тагира Яппарова, президента группы компаний «АйТи», в ближайшее время крупнейшими российскими потребителями услуг аутсорсинга станут госструктуры, как это уже произошло на Западе: «Ситуация вполне объяснима. Любой чиновник, имея бюджет на выполнение определенной функции, с большим удовольствием поделится ответственностью за ее реализацию с другим исполнителем, особенно если с ним будет заключен жесткий контракт. Это не критика, это констатация факта. А если исполнение функции возложено на штатных специалистов, вина за их некорректные действия ляжет на него. Работа по модели аутсорсинга дает возможность повысить качество, улучшить контроль бюджета и снять с себя ответственность».

Главное преимущество аутсорсинга — фокусировка профильных специалистов на основном бизнесе компании, когда топ-менеджмент не занимается процессами, не создающими добавленную стоимость. «С точки зрения управленца, такие неключевые процессы отнимают очень много времени, — делится опытом Тагир Яппаров. — Возникает масса вопросов, относящихся к зоне операционного управления, которые надо обсуждать, продумывать, согласовывать. Их передача на аутсорсинг освобождает время топ-менеджмента. Кроме того, компании уже нет необходимости иметь внутри то знание, которое не является ключевым для развития бизнеса. Первые простейшие функции, которые компании стараются выносить вовне — это поддержка инфраструктуры, поскольку в этой области не создается никакого специфического знания для любого вида бизнеса. Компании, которая занимается страховым бизнесом, не нужны высококвалифицированные специалисты по Cisco или Oracle. В последнее время заметна четкая тенденция к выводу на аутсорсинг тех компетенций, которые не соответствуют основному бизнесу, в областях, где повышение квалификации специалистов фактически не влияет на эффективность компании».

Аутсорсинг позволяет иначе построить процесс управления конкретным сервисом. Очень трудно контролировать качество сервиса, предоставляемого штатными специалистами, поскольку число рычагов по управлению ими очень мало. Штатные специалисты всегда найдут возможность убедительно объяснить, почему действительный уровень качества не соответствует требуемому, и запланируют через квартал все исправить. Через квартал появятся новые причины и последует обязательство изменить ситуацию через два месяца. И так до бесконечности, пока у руководства окончательно не иссякнет терпение или оно не забудет о предъявленных требованиях. При работе с внешним исполнителем такие процессы организуются гораздо четче. Качество упало — можно «наказать рублем», не помогло — разорвать контракт. Но, поскольку аутсорсеры не заинтересованы в подобном исходе дел и ориентированы на результат, они исправят положение, причем не в отдаленной перспективе, а немедленно.

Но такой подход вовсе не означает, что аутсорсеры всегда будут «крайними» при возникновении нештатных ситуаций в проекте. «В любом проекте всегда есть переходный период — несколько месяцев отводится на процесс передачи определенных функций внешним специалистам, — объясняет Тагир Яппаров. — В этот период происходит уточнение параметров и показателей качества услуг. Одна из ошибок, которые я вижу в текущих проектах — необоснованная спешка. Сегодня проводится тендер, завтра принимается решение, послезавтра — все разом передается на аутсорсинг. В крупных организациях такой подход вызовет серьезные проблемы на последующих этапах проекта и, в результате, отторжение идеи аутсорсинга. Сам процесс „передачи дел“ — это отдельная задача, которая описывается в контракте и выполняется по определенному плану».

Проект чужими руками

У развивающихся компаний периодически возникают временные потребности в ресурсах, в том числе и в области ИТ, поскольку развитие предполагает расширение инфраструктуры, внедрение новых ИТ-решений, их тиражирование. Проекты по внедрению масштабных информационных систем требуют на определенный период увеличения в разы различных ресурсов, в том числе и трудовых. Один из рисков, связанных с таким увеличением, заключается в превращении переменных расходов в постоянные. Внутренняя проектная команда, нанятая в целях экономии средств для реализации проекта, раздувает штат ИТ-подразделения, которое по окончании проекта начинает «жить собственной жизнью». Его сокращение превращается в отдельную большую работу, занимающую много времени. Кратковременное преимущество в стоимости, которое возникает при найме дополнительных специалистов в штат, сводится на нет (и даже возникают дополнительные расходы) из-за того, что разросшееся подразделение начинает бороться за свое выживание. Очевидно, что у заказчиков есть потребность в партнерах, которые могут предоставить на период реализации проекта качественный трудовой ресурс, обучить его, управлять процессом исполнения, а потом, по согласованному графику, вывести его из проекта.

«Допустим, проект по внедрению системы будет длиться около года и на его реализацию нужны двадцать дополнительных специалистов, — приводит пример Ирина Мазурова, директор центра „Personality“ компании „АйТи“. — Искать такую группу специалистов на рынке, тестировать их, отбирать — процесс крайне трудоемкий и длительный, он отвлечет штатных ИТ-специалистов от выполнения основных обязанностей. Кроме того, нанятых специалистов придется обучать, то есть инвестировать немалые средства в людей, которые заведомо не нужны компании на длительный срок. Общаясь с заказчиками, я ясно вижу, что у многих до сих пор бытует достаточно легкомысленное отношение к трудовому законодательству. Увольнение специалиста — это серьезный юридический риск для компании. Да и самим специалистам неинтересно идти на временную работу. При прочих равных они предпочтут стабильность».

Тем не менее, аутсорсинг ИТ-специалистов рынок воспринимает пока неодинаково. По опыту Ирины Мазуровой, заметно четкое разделение компаний по отношению к данной услуге: «Западные фирмы не надо убеждать и агитировать, они воспринимают эту услугу как необходимую и ожидаемую. Для российских заказчиков выгоды аутсорсинга проектных команд не столь очевидны, поскольку аутсорсинг не приводит к прямому сокращению издержек предприятия. Но это позволит сконцентрироваться на основном бизнесе, что и принесет экономический эффект. На первой встрече заказчики нередко берут калькулятор, подсчитывают расходы на аутсорсинг и заключают, что для них это невыгодно. Но потом, подумав о долгосрочных перспективах, соглашаются, что это оптимальный путь».

Экономическую эффективность самого аутсорсинга можно увеличить, привлекая специалистов различной квалификации. Не надо переплачивать за высококвалифицированных специалистов. Если в начале проекта, на этапе создания мастер-системы при внедрении ERP-решения, необходимо не менее 70% высококвалифицированных консультантов, то при ее тиражировании такого количества не требуется — обычно хватает 20%. Таким образом, содержание нанятых для реализации проекта штатных специалистов приводит к переплате за избыточную квалификацию.

Многие процессы могут успешно реализовать специалисты начального уровня (entry level), обученные решению задач проекта. Рассказывает Ирина Мазурова: «Руководитель проектного офиса одного из наших заказчиков, крупного металлургического холдинга — человек, обладающий острым критическим взглядом, по прошествии нескольких месяцев совместной работы признал, что, против ожиданий, специалисты начального уровня способны успешно справляться со сложными внедренческими задачами. По его словам, в сознании многих ИТ-специалистов внедрение mySAP Business Suite представляется процессом крайне сложным, требующим профессионалов высочайшей квалификации и обширного опыта. Но, произведя тщательный отбор людей, предложенных компанией-аутсорсером, его компания на собственном опыте убедилась, что начинающие специалисты, прошедшие соответствующий курс обучения, способны спустя два месяца после начала проекта самостоятельно тиражировать систему в отдаленных производственных подразделениях. Очень важно обсуждать с заказчиком возможность привлечения таких специалистов к реализации проекта. При правильном обучении и позиционировании их внутри компании результат будет достаточно быстрым и высоким».

Кроме того, молодые специалисты гораздо быстрее обучаются. Вчерашние студенты, они не утратили привычки постоянно учиться, осваивать новые знания, не останавливаться на достигнутом. По мнению Ирины Мазуровой, в области высоких технологий вчерашние выпускники составляют серьезнейшую конкуренцию опытным специалистам на рынке труда: «С каждым годом их уровень становится все выше и выше, они гораздо быстрее овладевают новыми знаниями, поскольку их знакомство со сферой ИТ начинается еще в детстве. Это поколение, для которого информационные технологии не просто сумма знаний, а неотъемлемая часть жизни. Ребята, оканчивающие факультеты кибернетики, куда сложно поступить и где еще сложнее учиться, огромную часть времени живут в „мире ИТ“, поэтому они совсем не случайные люди в нашем бизнесе».

Ничто человеческое нам не чуждо

«Мы любим тех, кто похож на нас», — утверждают психологи. И работать стремимся с «созвучными» нам людьми. Поэтому свести к минимуму влияние пресловутого «человеческого фактора» не удастся никакими должностными инструкциями и формальными требованиями — люди, участвующие в реализации проекта, всегда будут относиться друг к другу не как безликие штатные единицы, а по-человечески, исходя из собственных симпатий и антипатий. Аутсорсинг позволяет учесть важный фактор, который зачастую остается за кадром: психологическую совместимость членов команды.

В каждой компании складывается определенная система ценностей, выраженная в понятии «корпоративная культура». Основное ядро персонала составляют люди, лояльные к компании и являющиеся, в большой степени, единомышленниками; их система ценностей не противоречит системе ценностей компании. Поэтому в команде проекта должны работать люди, не просто удовлетворяющие неким формальным требованиям, но и «созвучные» друг другу. В Гарвардском университете были проведены исследования, иллюстрирующие процесс выбора кандидатов на определенные вакансии. На замещение десяти вакантных должностей одной из компаний была отобрана группа из ста претендентов. Опытные эксперты компании общались с каждым кандидатом, составляли его профиль, в результате отобрав десять специалистов. На втором этапе эксперимента начинающие HR-менеджеры компании выполнили аналогичный процесс отбора. Выяснилось, что обеими группами были выбраны одни и те же кандидаты. Решающую роль в выборе сыграло не просто формальное соответствие требованиям к уровню квалификации, а способность кандидатов воспринять и усвоить корпоративную культуру. Кстати, ценным качеством начинающих специалистов является то, что они впитывают корпоративную культуру быстро и хорошо.

«Важно, чтобы заказчик получал не „кота в мешке“ — отобранных по формальным критериям специалистов, а людей, с которыми будет комфортно работать, — говорит Ирина Мазурова. — Внедрение информационной системы — процесс длительный и сопряженный с большими рисками, работа в этот период идет очень интенсивно, в условиях высокой степени неопределенности, проект не всегда протекает по заранее намеченному плану. Поэтому очень важно, чтобы у аутсорсинговой команды и специалистов заказчика была психологическая совместимость, чтобы люди чувствовали „плечо“ друг друга. Надо давать возможность заказчику выбирать команду единомышленников».

Процесс в разрезе

Оказывать качественные аутсорсинговые услуги может компания, обладающая определенным набором свойств. Первое необходимое условие — наличие собственного учебного подразделения, дающего возможность быстро создать специализированные курсы и провести обучение нужного количества специалистов. Второе — наличие сети региональных офисов и возможность создания распределенных проектных команд, в которых будут работать региональные специалисты, поскольку проекты по внедрению и тиражированию систем имеют всероссийские масштабы. «Обладая этими возможностями, мы можем реализовать новую услугу качественно, что и подтвердили первые опыты, — вспоминает Тагир Яппаров. — Поначалу клиенты довольно скептически относились к нашим предложениям, не веря, что такой объем работ можно выполнить в заявленные сроки с высоким уровнем качества. Нам удалось это недоверие преодолеть, и первые пилотные проекты не привели к разочарованию».

Схема работы выглядит следующим образом.
Все начинается со встречи заказчика и исполнителя.
На первом этапе обсуждаются цели, задачи и методика реализации проекта. Эти сведения необходимы для формирования профиля кандидатов. Специалисты исполнителя могут помочь заказчику подробно описать каждую кандидатскую позицию и составить требования к учебному курсу. Иногда заказчик полностью делегирует исполнителю эти работы. Тогда исполнитель проводит интервью с работниками проектного офиса, знакомит их с исходными вариантами учебных курсов и, на основе их предложений, формирует окончательный вариант.

Затем на каждую позицию предлагается не менее трех кандидатов, каждого из которых заказчик тестирует. На этом этапе исполнитель проводит тренинг для работников проектного офиса заказчика, дающий представление об аутсорсинге специалистов: об их правах и обязанностях, о составе выполняемых ими работ, о рисках, о способах замены кандидата, о том, на что надо обратить внимание при выборе, и т. п. «Такие встречи очень полезны, поскольку позволяют избежать возможного непонимания между „своими“ и „чужими“ на всех этапах реализации проекта», — отмечает Ирина Мазурова.

Далее проектный офис заказчика в полном составе встречается с проектной командой исполнителя. Заказчик получает пакет резюме с подробным описанием каждого кандидата: его опыта, знаний, компетенций. Происходит несколько собеседований, в ходе которых проектные группы заказчика выбирают специалистов для работы по своим направлениям. Руководитель проектного офиса представляет штатных специалистов и подробно рассказывает о проекте.

Совместно с заказчиком формируется запасной состав команды исполнителя, численность которого обычно варьируется в диапазоне от 50 до 100% численности первого состава.

Основной и запасной составы проходят обучение по заранее разработанным курсам. Исполнитель совместно с заказчиком разрабатывает требования к тестам и экзаменам, предоставляя в качестве финального теста практическое задание, связанное со спецификой бизнеса заказчика. Результаты теста всегда доступны заказчику, поскольку на этом этапе по его инициативе может быть произведена ротация части специалистов основного и запасного состава. Как правило, объем таких замен не превышает 10% основного состава. Затем финальная группа основного состава принимается в штат компании-исполнителя и приступает к работе. «Мы постоянно контролируем ситуацию, — говорит Ирина Мазурова. — Руководитель проекта еженедельно заполняет форму-характеристику на каждого сотрудника, выставляя коэффициент эффективности его работы. Действует механизм материального поощрения сотрудников — зарплата сотрудников зависит не только от количества отработанных часов, но и от качества работы». Когда заказчик видит, что аутсорсер разделяет с ним риски по управлению трудовыми ресурсами, по мотивации специалистов, взаимное доверие растет.

В ходе проекта квалификация специалистов-аутсорсеров значительно возрастает, и поэтому они становятся активно востребованными на других проектах. «На сегодняшний день спрос на таких специалистов существенно превышает предложение, поэтому есть уверенность в том, что эти специалисты будут востребованы в дальнейшем, — констатирует Ирина Мазурова. — Однако, способствуя повышению их квалификации, мы не создаем для них условий кабальной зависимости. Обычно в договорах по оказанию консалтинговых услуг аршинными буквами пишется условие: не переманивать, прямо или косвенно, специалистов друг у друга. Мы не препятствуем переходу сотрудника в компанию заказчика. Да, мы обучили его, но опыт ему дал заказчик. Поэтому такой уход в „самостоятельное плавание“ справедлив».

В поисках идеала

Мировая статистика свидетельствует — около 30% аутсорсинговых контрактов заказчиками не продлевается. Однако это не означает отказа от модели как таковой, а свидетельствует о степени неудовлетворенности заказчика уровнем предоставляемых услуг. «Это вполне объяснимо, и в России, на начальном этапе развития рынка аутсорсинговых услуг, процент „отказных“ контрактов будет еще выше, — говорит Тагир Яппаров. — Реализация технологии аутсорсинга — процесс сложный. Компания, предоставляющая такие услуги, должна создать внутри себя определенную инфраструктуру, накопить трудовые ресурсы и разработать систему управления ими. ИТ-компании только начинают приступать к созданию модели аутсорсинга, и говорить о том, что у нас уже сложился рынок качественных аутсорсинговых услуг, пока преждевременно. Заказчиков и поставщиков услуг ожидает достаточно много взаимных обид и претензий по качеству. Но время быстро расставит все по местам, и в ближайшие год-два можно ожидать лавинообразного роста интереса к аутсорсингу».

Ярославский центр субконтрактации
150000, Ярославль, ул. Свободы, 62
Телефон/факс: (4852) 21-85-24, 45-80-57, E-mail: subcontr@yartpp.ru